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Pacte d’associés et clause d’exclusivité : le piège du « temps nécessaire »
Une répartition inégale et un pacte signé trop vite
Eulalie connaît parfaitement son secteur.
Elle y évolue depuis plus de dix ans. Elle a déjà créé une entreprise, l’a développée.
Lorsqu’elle lance son nouveau projet, elle pourrait parfaitement continuer seule. Mais après des années d’entrepreneuriat en solitaire, elle n’a plus envie de construire seule.
Elle veut un véritable associé.
Elle pense immédiatement à Raoul.
Lui aussi connaît parfaitement le secteur.
Il est simplement moins connu. Moins visible. Moins exposé.
Eulalie décide de l’associer.
Quelques mois plus tard, une petite levée de fonds est bouclée auprès de business angels.
Le projet leur plaît, mais surtout, ils font confiance à Eulalie.
La répartition du capital est volontairement inégalitaire entre Eulalie et Raoul. Tout le monde trouve logique.
Le pacte d’associés est signé.
Peut-être un peu trop rapidement, et une difficulté est sous-estimée : Eulalie et Raoul souhaitent conserver quelques activités connexes.
Ils ne veulent pas d’une exclusivité totale.
Le pacte prévoit donc simplement que chacun consacrera « le temps nécessaire à l’activité de la société ».
Personne ne se demande ce que cela signifie réellement dans les faits.
Le pivot déclenche le conflit d’associés
La société démarre, ça fonctionne mais.. le marché change.
Les investisseurs poussent l’équipe à pivoter.
Le produit évolue et la stratégie aussi.
Petit à petit, les rôles changent.
Eulalie passe ses journées avec les investisseurs.
Elle vend.
Elle recrute.
Elle anime.
Elle devient le visage de la société.
Raoul continue de travailler.
Il participe aux choix stratégiques.
Il apporte son expertise métier.
Il intervient sur les dossiers (parfois mal d’après Eulalie).
Mais son activité est devenue beaucoup moins visible.
Les mois passent.
Eulalie commence à avoir le sentiment de porter l’entreprise seule.
Elle regarde son agenda.
Puis celui de Raoul.
Elle compare les réunions.
Les déplacements.
Les échanges avec les clients.
Elle se persuade progressivement qu’elle fait deux fois plus (peut-être même trois fois plus ?)
D’après Eulalie :
Raoul ne partage évidemment pas cette analyse.
Selon lui, son travail consiste justement à intervenir uniquement lorsque son expertise est nécessaire.
Et surtout…
Le pacte ne lui impose aucun nombre d’heures.
Aucun objectif. Aucune mission précise.
Seulement de consacrer « le temps nécessaire ».
Les discussions deviennent des reproches.
Les reproches deviennent des tensions.
Les tensions deviennent un conflit d’associés.
Les investisseurs commencent à s’inquiéter.
Clause de bad leaver : encore faut-il pouvoir prouver le manquement
L’un d’eux finit par dire à Eulalie : « Pourquoi n’activez-vous pas simplement la clause de bad leaver ? »
Excellente idée ?
En théorie.
Le pacte prévoit effectivement qu’un associé qui ne respecte plus son engagement pourra être contraint de céder ses titres avec une décote importante.
Mais encore faut-il démontrer qu’il ne respecte plus ses obligations.
Qu’est-ce que « le temps nécessaire » ?
Deux jours par semaine ? Quatre ? Quarante heures ? Une présence aux réunions ? Un chiffre d’affaires généré ?
Personne n’en sait rien. Parce que personne ne s’est posé la question.
Raoul prépare secrètement sa défense. Il prend une avocate qui restera dans l’ombre 90% du dossier.
Eulalie, elle, très sûre d’elle décide de s’en passer. Elle ne va quand même pas payer quelqu’un alors que c’est SA société, tout le monde sait très bien que c’est SON visage cette boîte.
Au départ, Eulalie voulait simplement continuer sans lui.
Elle n’avait aucune envie de passer des mois en négociations.
Elle espérait peut-être que Raoul finirait par partir de lui-même.
Raoul comprend très vite qu’elle n’osera probablement jamais engager un contentieux aussi incertain.
Alors avec son avocate, il adopte une stratégie offensive.
Il utilise tous ses droits d’associé.
Il demande des documents.
Il conteste certaines décisions.
Il ralentit plusieurs opérations importantes.
Les investisseurs s’impatientent.
La société n’avance plus.
Racheter un associé quand le pacte n’a rien prévu
Eulalie finit par accepter l’idée qu’il faudra le racheter.
Reste une question.
À quel prix ?
Le pacte ne dit rien dans cette situation.
Pas de méthode de valorisation.
Pas de mécanisme de résolution du conflit.
Pas de procédure de sortie.
Rien.
Le document qui devait empêcher le conflit devient incapable de le résoudre.
Le vrai problème n’était pas l’absence de pacte.
Le vrai problème était un pacte qui n’avait jamais anticipé ce qu’il se passerait le jour où les fondateurs ne seraient plus d’accord sur la valeur du travail de chacun.
Alors, nous vous posons la question : quand le départ d’un minoritaire est devenu indispensable à la poursuite de votre société, à votre avis combien cela vaut ?
« Quand le pouvoir de nuisance de votre associé est devenu plus coûteux que son rachat, vous avez perdu. »
Clause d’exclusivité dans un pacte d’associés : comment la rendre opposable
Pourquoi « consacrer le temps nécessaire » ne protège personne
Il arrive que des pactes d’associés prévoient que chaque fondateur consacrera « le temps nécessaire » au développement de la société.
Cette formule paraît souple.
En réalité, elle reporte simplement le problème au jour où le conflit éclatera.
Car une clause de bad leaver ne s’applique pas toute seule.
Avant de pouvoir sanctionner un associé, il faut démontrer précisément qu’il n’a pas respecté ses obligations.
Encore faut-il savoir lesquelles.
Quelles règles poser dans un pacte d’associés
Lorsque certains fondateurs conservent une activité parallèle, il est souvent préférable de définir clairement les règles du jeu :
- quelles activités extérieures sont autorisées ;
- quelles fonctions chacun exerce dans la société ;
- quels objectifs ou responsabilités lui sont confiés ;
- à quelle fréquence les rôles seront revus, notamment après une levée de fonds ou un pivot ;
- et surtout, comment sera constaté un éventuel manquement avant d’envisager une exclusion.
La souplesse, c’est bien. Jusqu’au jour où il faut prouver quelque chose.
Conflit d’associés : la préparation prime sur l’urgence
Au cabinet nous gérons énormément de conflits d’associés.
Il n’existe qu’une seule et unique stratégie qui peut fonctionner : l’analyse et la préparation.
Constituer les preuves, analyser le pacte, comprendre les rapports de force, anticiper la stratégie adverse, identifier les leviers de négociation… tout cela se prépare.
Dans un conflit d’associés, l’urgence pousse souvent à agir vite. Pourtant, la meilleure stratégie est souvent l’inverse : prendre le temps de construire un dossier solide avant de passer à l’action.
Voilà notre conseil du jour. Il ne vaut peut-être pas une levée de fonds. Mais il peut vous éviter de devoir racheter un associé au prix fort.
FAQ sur la clause d’exclusivité et le bad leaver dans un pacte d’associés
Comment activer une clause de bad leaver dans un pacte d’associés ?
Une clause de bad leaver ne s’applique pas toute seule. Avant de pouvoir sanctionner un associé, il faut démontrer précisément qu’il n’a pas respecté ses obligations. Cela suppose que ces obligations soient définies dans le pacte de façon suffisamment mesurable pour être prouvées le jour où un conflit éclate.
Que veut dire « consacrer le temps nécessaire » dans un pacte d’associés ?
La formule « temps nécessaire » paraît souple, mais elle reporte le problème au jour où un conflit éclate. Elle n’impose aucun nombre d’heures, aucun objectif, aucune mission précise. En cas de désaccord, il devient très difficile de prouver un manquement, ce qui neutralise en pratique les clauses de sanction comme le bad leaver.
Comment sécuriser une clause d’exclusivité quand les fondateurs gardent des activités connexes ?
Il est préférable de définir clairement dans le pacte quelles activités extérieures sont autorisées, quelles fonctions chacun exerce dans la société, quels objectifs ou responsabilités lui sont confiés, à quelle fréquence les rôles seront revus (notamment après une levée de fonds ou un pivot) et comment sera constaté un éventuel manquement avant d’envisager une exclusion.
Comment gérer un conflit d’associés qui bloque la société ?
La seule stratégie qui fonctionne est l’analyse et la préparation : constituer les preuves, analyser le pacte, comprendre les rapports de force, anticiper la stratégie adverse et identifier les leviers de négociation. L’urgence pousse à agir vite ; pourtant, prendre le temps de construire un dossier solide avant de passer à l’action est le plus souvent la meilleure approche.
Toute ressemblance avec des faits et des personnages existants ou ayant existé serait purement fortuite et ne pourrait être que le fruit d’une pure coïncidence.
